来源：孙振凯谈管理
企业的管理从大的范畴讲有四层管理结构，懂事长看的是企业的定位，总经理抓的是企业的整体管理格局，员工落实的具体工作，中层干部要把管理渗漏到部门的各个环节。这就形成了一个链条，员工为部门经理负责。中层为总经理负责。总经理为懂事长负责。懂事长要是的结果，总经理要关注过程，中层要监控过程的全部环节，这样的管理才能企业形成的完整的管理落实体系。
只要结果不要过程的管理是危险的。我朋友公司曾经有个案例，是在某地为某单位大楼进行楼体亮化。因为赶在10月26日该单位有一个很大的活动，所以工程必须要赶在这个日期之前完工。工程之大，11层大楼又是高空作业，所以工程难度可想而知，要想在10月26日前竣工显然时间非常紧迫。但是又必须完工怎么办，经过项目部研究，还是采取了一系列的加速工程进度的措施来保证竣工时间。我知道，在这种特殊情况下最容易出现管理漏洞和工程质量问题，所以特别叮嘱公司的时任项目经理赵**。赵经理是我们这个项目投标时新聘任的项目经理，因为这个工程里面还涉及一些土建方面的改造，朋友介绍说这方面能力不错，且在城市亮化方面也有经验，当时赵经理也是信心十足。就这样，工程在按照计划进度有序进行，并准时在10月26日前竣工了。活动的前一天晚上，大楼被通透的亮化灯光披上了圣装，楼身轮廓霓虹闪烁很是气派！建设单位很满意。虽然有点小小的毛病还需要进一步维修，但整体完成的效果还是很令人满意的。活动圆满结束，我们乙方做东双方开了庆功会。会上，建设单位对我们公司的施工情况做了很高的评价，并对提前完工为活动提供条件表示了感谢，那一天，赵经理也喝了个烂醉如泥。
但是一个月过后，工程开如陆续出现问题，不是这段灯不亮，就是那一路保护器断开，合不上闸。公司不断派人去修，结果发现，电路的接口有很多接的不合格，绝缘胶布缠绕的层数也不够，很多地方出现了漏电现像。在工程维修事件调查中发现，至所以出现这个的情况，就是因为进度大迈步，管理跟不上。每次项目经理开会首先强调的就是距工程竣工还有多少多少天，当技术员提出工程难度时并没有研究出更好的解决办法而是强调打攻坚战，不管你们怎么弄必须在10月26日前竣工。而事后项目经理和现场技术并没有把管理很好渗透到施工的质量管理环节上，工人施工是差不多能过得去就算了。以至于造成如此损。工程从竣工以后，在一年的保修期内，大问题没有小问题不断。按照保修协议，有问题公司必须在48个小时内作出响应并派人上门维修。在一年中，就维修所花去的车旅，食宿，维修，材料等费用达数万元，建设单位对工程的质量很不满意。公司的信誉受到了严重损失！
知名医院运营管理专家孙振凯指出，现代医院都实行了企业管理模式，而所有的企业管理都是一个道理，从这个案例，就充分说明只要结果不管过程的管理是不可取的，高层可以把它做为一个命令，但中层必须把整个环节都监控起来进行严格管理，并使问题在合理调配的情况下尽可能的消化在中层。因此，中层在企业中起到了中流砥柱的作用。这个作用，存在于任何企业，任何项目。
所以企业管理，必须要决胜在中层！
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