事实上，在中国，医生的品牌主要还是依附于医院的。不少医生发现他们在大医院坐诊时患者应接不暇，但走出来后却门可罗雀看不到病人。可以说，他们的品牌是医院的，而不是自己的。多点执业已是一种必然，医生要到原有平台之外的地方执业，必须得有患者认你。再说，医院品牌不等于医生个人品牌，离开医院平台搞不好什么都不是，体制内给你的头衔，不等于大众的认可和口碑。

目前公立医院的管理者本身就不是职业化的医院经理人，更谈不上有丰富成熟的医疗市场经验，其成长过程在体制内，考核评价与任命行政都是组织部门决定的。而中层科主任一级的医生手中均无人财物权，没有参与行政决策的权利，而一般普通医生就只有技术了。

由此，只会行医，不懂经营的医生办医现实，使得绝大多数都遭遇了滑铁卢，已至没落。

就拿不少医生创办的医生集团来说吧，由于被特定的体制内专业性、技术性优势所限，实际上严重缺乏市场营销理念和品牌塑造及商业意识，他们把融资成功当成创业成功，喜欢把情怀和梦想挂在嘴上……于是会常看到媒体在大肆渲染某某医生集团融资了几轮、融资金额多少多少，然后伴随的是创始人豪情满怀、踌躇满志的美好设想和宏大的愿景，好像成功指日可待，事实上，市面上有些高端技术为主的医生集团，其社会价值大，不代表商业价值大；情怀不代表盈利能力；技术和资源不能变现就是画饼充饥；一系列主观美好假设后的图景；不代表真正能够产生回报。

还有，市面上有许多医生办医都是以“名医”为噱头，将自身推向市场，实际上这并不能为医生集团品牌打造带来多大益处。进一步说，医生集团的品牌打造如果光靠医生团队，这也是不够的。

医生创业，如何积极应对市场变化，强化自我造血机制，需要引起高度重视。

于老师指出，就整个市场体系来看，医生创办的各类医疗机构，作为特定的组织形式，如何让患者的需求得到充分的满足，如何使服务理念进一步细分，并最终提供出有别于对手的差异化定位和个性化诉求等等，应作为战略明确后战术上完善的有机合成。

当今，在互联网、大数据等已经成为社会通用基础设施的背景下，医生集团需要用互联网思维对市场、患者、技术、医院价值链乃至整个商业生态进行重新审视，因为中国的许多医院尚未具有真正意义上的核心竞争力，主要体现在5个方面：1、核心价值观能力；2、营销变革力；3、战略洞察力；4、计划控制力；5、组织适应力。

很显然，医生集团要积极应对时代的变化，要有崭新的格局和思路，盘活资源，在改良、改革、改善上多下功夫，强化自身的系统自我造血机制，因为一套完整的医生集团经营模式体系应该包括形象定位、业务系统、资源整合能力、新盈利模式、自由现金流结构和医生集团价值观六个方面。

于老师结合自身的服务经验并经分析总结出以下各级医生集团做好营销的几种方法。

一、做好战略定位

不难预见的是：今后由医生主导创办的医院、医生集团、日间手术中心等医疗机构将快速涌现，并将在医疗市场拥有非常重要的地位。

从现实的视角来看，追求发展的医生办医或医生集团，在市场竞争的激流中，如何营建专业个性化服务体系，探索潜在客户终身价值的管理，用医生集团理念结合文化内涵挖掘消费结构中独特的心理积淀，用差异化的推广凸现功能诉求中的同质化倾向，已成为明智医生集团在宣传中营销策略的首选。

市场定位是一切医生集团和产品首先要解决的关键问题。

所谓定位就是寻求医生集团或产品在行业和市场的位置，找准自身的目标消费群和发展方向。定位不准或者定位模糊，不但难以与市场竞争者形成明显区隔，抢占理想的市场占有率，而且随着竞争的日益激烈以及医院自身的成长而失去扩张的能量和动力，到一定阶段将被淘汰出局。这是市场定位理论的核心。

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